GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL - Segunda Parte

 CONTROL DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

EL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO

Antes de que empiece un nuevo ejercicio económico (normalmente el año natural) hay que estimar cuánto va a ser el gasto anual de mantenimiento, es decir, confeccionar el presupuesto anual de mantenimiento. 

El presupuesto no sólo constituye un instrumento de gestión para el control de la eficacia del mantenimiento sino que, sobre todo, debe ser una herramienta de planificación si se 

aprovecha su confección para hacer una profunda reflexión sobre el servicio que debemos implantar: 

¿Qué funciones se espera del servicio?  

¿Qué medios necesito para realizar dichas funciones?  

¿Cuánto suponen estos medios?  

¿Qué objetivos (cuantificables) vamos a tratar de conseguir?  

¿Cómo vamos a medir los logros?  

¿Cómo vamos a controlarlos y hacer el seguimiento de su evolución?

Es una buena ocasión para concretar, por escrito, los acuerdos con producción sobre nivel de servicio a prestar. Sin este preacuerdo una parte importante de la energía de los gestores se perderán en discusiones estériles sobre la eficacia del servicio. 

-Previamente se necesita conocer el programa anual de fabricación. 

-Para confeccionar el presupuesto, una vez fijados los parámetros antes indicados, se agrupa el gasto en partes o categorías: 

• Mantenimiento Ordinario: 
• Mantenimiento Correctivo 
• Mantenimiento Preventivo-Predictivo 

• Mantenimiento Extraordinario: 
• Grandes Reparaciones
• Paradas Programadas 
• Mejoras técnicas 

que constituyen las grandes masas a presupuestar. Para cada una de ellas tendremos que precisar sus elementos constituyentes: 

• Mantenimiento Propio 
• Mantenimiento Ajeno 
• Materiales (Repuestos y Materiales de consumo) 

-El Presupuesto de Mantenimiento Propio es el resultado de multiplicar las horas 

de personal propio disponibles por su precio. El precio de la hora de mantenimiento, en cada especialidad, está formado por los siguientes elementos: 

• Coste de la mano de obra operativa (Salarios más cargas sociales) 
• Parte proporcional de gastos de estructura: 
• Jefe de Mantenimiento y otro personal no operativo (oficinas, mandos intermedios, etc.) 
• Parte proporcional del resto de gastos de mantenimiento: 
• agua, vapor, electricidad 
• gastos de formación, gestión 
• gastos de mantenimiento de talleres e instalaciones de mantenimiento 
• Materiales no repartidos (no imputables a trabajos concretos): 
• herramientas 
• instrumentos de medida 
• pequeño material diverso general (tornillería, consumibles, etc.) 

El coste estándar en Euros/hora es la suma de estos cuatro conceptos dividida por el número de horas disponibles total. 

-El Presupuesto de Mantenimiento Ajeno consta de las siguientes partidas: 

• Contratos diversos suscritos tanto de correctivo como de preventivo con Servicios Técnicos oficiales y otros contratistas (~50%). 
• Los trabajos realizados a tanto alzado que serían objeto de petición de ofertas cuando se presenten (~40%). 
• Los trabajos realizados por precios unitarios (tarifas) y los realizados por administración donde están acordados el precio de la hora de cada especialidad y nivel y se facturan las horas trabajadas reales a posteriori. Estos últimos deben restringirse a aquellos trabajos difíciles de presupuestar por su naturaleza (~10% del mantenimiento ajeno). 

-El presupuesto de materiales es el importe de los repuestos y resto de materiales de consumo directos que se suministran del stock de almacén ó mediante solicitud de compra de materiales en tránsito. 

 Su valoración hay que estimarla en función de datos históricos, reparaciones previstas (paradas, revisiones, etc.), utilizando ratios estadísticos (del 15% al 30% del gasto total de mantenimiento, dependiendo del tipo de industria), ó sencillamente completando las dos grandes masas anteriores (Mantenimiento Propio y Mantenimiento Ajeno) de forma que la suma total no supere la cifra global prevista ó estimada mediante ratios (3% al 6% del valor de reposición de la planta, dependiendo del tipo de instalación). 

-Estos tres conceptos (Mantenimiento Propio, Mantenimiento Ajeno y Materiales) se  calcularan para cada una de las grandes masas a presupuestar (Mantenimiento Ordinario y Mantenimiento Extraordinario). Finalmente hay que distribuirlo entre las distintas cuentas de cargo (Plantas, Líneas ó Unidades de Producción, Servicios, etc.) 

De todo ello resultará una estructura presupuestaria como la indicada en la figura:  

LOS COSTES DE MANTENIMIENTO

El cálculo antes realizado no deja de ser un ejercicio de pura imaginación: son gastos 

estimados. 

Cuando hablamos de costes en mantenimiento nos referimos a los que se van constatando en la realidad, con la marcha de las instalaciones y del funcionamiento real  del servicio. 

En un entorno cada vez más competitivo, cada vez adquiere más importancia el control de los costes de mantenimiento. 

Estos pueden ser: 

• Directos
• Indirectos

Los costes directos o de mantenimiento están compuestos por la mano de obra y los materiales necesarios para realizar el mantenimiento. 

Los costes indirectos o costes de avería son los derivados de la falta de disponibilidad o del deterioro de las funciones de los equipos. Estos no suelen ser objeto de una partida contable tal como se aplica a los costes directos, pero su volumen puede ser incluso superior a los directos. A modo de ejemplo 

formarían parte de esta partida los siguientes: 

• la repercusión económica por pérdida de producción por paro, falta de disponibilidad o deterioro de la función y los costes de falta de calidad. 

• las penalizaciones por retrasos en la entrega. 

• los costes extraordinarios para paliar fallos en equipos productivos: horas extraordinarias, reparaciones provisionales, etc. 

• los efectos sobre la seguridad de las personas e instalaciones así como los efectos medioambientales provocados por los fallos. 

El coste integral de mantenimiento tiene en cuenta todos los factores relacionados con una avería y no sólo los directamente relacionados con mantenimiento. Esta formado por la suma de los costes directos más los costes indirectos. 

El coste global o del ciclo de vida de un equipo incluye todos los costes en que se incurre a lo largo de toda la vida del equipo, entre los que se encuentran el coste directo de mantenimiento. 

Conviene subrayar la importancia que tiene en mantenimiento la gestión del coste global de los equipos (life cycle cost de los anglosajones), ya que si nos fijamos sólo en los costes de mantenimiento se podría pensar que suprimiendo momentáneamente el preventivo se reducirían los costes de mantenimiento. Sin embargo en la práctica ello llevará a un deterioro progresivo de los equipos y en último término llevará a unos costes por fallos muy superiores a los ahorros conseguidos inicialmente. Cuando hablamos de coste del ciclo de vida de un equipo incluimos: 

a) el coste de adquisición, A. 

b) los gastos de su utilización, que a su vez incluyen: 

-los costes de funcionamiento, F (materia prima, energía, etc.) 

-los costes de mantenimiento, M. 

c) el valor residual del equipo, r (si lo tuviera) todos ellos referidos a la vida completa del equipo y expresados en dinero constante, a fin de que sus importes acumulados queden bien definidos. El coste global C vendrá dado por la siguiente expresión: 

C = A + F + M + r

Si el ingreso acumulado aportado por el equipo es I, el resultado de explotación es: 

R = I – C = I – (A + F + M + r) 

Si prescindimos de r, la representación gráfica del resto de magnitudes expresan que, en términos muy generales, R es positivo entre a y b: 

Antes de llegar al punto a (tiempo de retorno de la inversión) la operación no es rentable 

pues los gastos superan los ingresos. A partir de b vuelve a presentarse la misma 

situación por el incremento exponencial que experimentan los costes de mantenimiento 

cuando se ha agotado la vida útil del equipo. 

Los costes son recogidos día a día en los documentos internos (OT, Vale de salida de Almacén, Certificación de trabajos); su presentación en forma de índices permite tener un "cuadro de mando" para la Gestión: 

CONTROL DE GESTIÓN 

Gestionar es tomar decisiones con conocimiento de causa. La gestión del 

mantenimiento se realiza bajo la responsabilidad del jefe del servicio, partiendo de indicadores del cuadro de mando y normalmente con decisiones colegiadas ó concertadas con el "grupo de consejeros" que depende del tamaño de la instalación. Este grupo de consejeros suele ser la ingeniería de mantenimiento, que despojada de responsabilidades operacionales, prepara el cuadro de mando y realiza el análisis crítico y las propuestas de mejora. 

-El cuadro de mando es el conjunto de informaciones tratadas y ordenadas de forma que permiten caracterizar el estado y la evolución del servicio de mantenimiento mediante: 

• estados cifrados 
• gráficos de evolución 
• gráficos de reparto 
• ratios (relación convencional de dos números) 

De todo ello resulta el siguiente Modelo Iterativo de Gestión: 

que resulta del flujo de informaciones de los distintos campos a gestionar y que se indican en la siguiente figura: 

Toda esta masa de información a tratar implica medios de recogida,almacenamiento y tratamiento informático que es lo que constituye un Programa de Gestión de Mantenimiento asistida por ordenador (GMAO) del que trataremos en el capítulo 15. 

RATIOS DE CONTROL

Los ratios,índices o indicadores utilizados para el cuadro de mando están formados por una relación convencional de dos dimensiones cuantificadas, que pueden ser de distinta naturaleza. 

Ejemplo:

 Se utilizan para el control de la gestión y constituyen un medio de reflexión: 

• en valor absoluto 
• por comparación con el valor de períodos anteriores (evolución) 
• por comparación con los mismos ratios en otras empresas similares. 

Es normal usar varios índices para cada área de gestión a controlar. Haremos mención de los más usados al estudiar cada una de las áreas de gestión a controlar. 

CONTROL DE GESTIÓN DE EQUIPOS 

Informaciones a recoger para asegurar el seguimiento de las máquinas: 

• Clasificación según estado de la máquina (Marcha, Parada, En Reparación,....) 
• Horas de uso 
• Desviaciones de comportamiento 
• Resultados de inspecciones 
• Histórico de fallos 
• Ficha de análisis de fallos 
• Lista de recambios consumidos 
• Consumos de lubricantes, energía, ... 

De forma más precisa, el cálculo del MTBF (fiabilidad) y el MTTR (mantenibilidad) 

permitirá evaluar la DISPONIBILIDAD, que es el indicador de gestión más eficaz. 

Los ratios de control más usados en la gestión de equipos se definen a continuación: 

• MTBF: Tiempo Medio entre Fallos sucesivos.  Está ligado a la FIABILIDAD o probabilidad de buen funcionamiento. Un parámetro derivado del anterior: 

• TASA DE FALLOS:

• MTTR: Tiempo Medio de Reparación.

Está ligado a la MANTENIBILIDAD o facilidad con que puede hacerse una intervención de mantenimiento. 

Un parámetro derivado del anterior: 

• TASA DE REPARACIÓN :

DISPONIBILIDAD: Capacidad de un ítem para desarrollar su función durante un determinado período 

• FACTOR DE UTILIZACIÓN: Proporción entre el Tiempo de Operación de un ítem y su tiempo disponible.

CONTROL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Se trata de tener recogidos todos los datos necesarios para decidir, mejorar y orientar la gestión de la mano de obra. 

La información necesaria normalmente puede ser: 

• Estructura propia 
• por especialidades 
• por cualificación 
• por antigüedad media 

• Nº medio de efectivos ajenos 
• por tipos de trabajo 
• por contratas 
• Horas de formación 
• Datos de accidentes 
• Datos de absentismo 
• Datos de horas extras

Los principales indicadores son: 

• Indice de cobertura ( horas de mantenimiento propio/horas totales ) 

• Indice de horas de formación (Horas Formación/Horas totales de trabajo) 

• Indice de accidentes: 

• Indice de Absentismo (Horas de Ausencia/Horas Teóricas de presencia) 

CONTROL DE GESTIÓN DE ACTIVIDADES

Toda actividad de mantenimiento da lugar a una OT que, una vez asignados los costos 

(mano de obra, materiales) permite su valoración. Toda la información asociada a las actividades propias de mantenimiento que ya comentamos: 

• preparación 
• programación 
• lanzamiento 
• ejecución 
• retroinformación 

es almacenada en la base de datos de mantenimiento (GMAO), y nos facilitará el análisis de la gestión. 

El análisis de la gestión permitirá, entre otros, disponer de la siguiente información: 

• Evolución y Reparto de las actividades en tiempo (horas) 
• Evolución y Reparto de los gastos (Euros) 
• OT'S por Talleres, Plantas, Máquinas,.... 

Se utiliza los siguientes ratios o indicadores de control: 

• % OT’s Preventivo/Total OT’s 
• % OT’s Correctivo/Total OT’s 
• % OT’s Urgentes/Total OT’s 
• % OT’s Ejecutadas/Total lanzadas 

CONTROL DE GESTIÓN DE EXISTENCIAS Y APROVISIONAMIENTOS

Partiendo de los movimientos de almacén (Vales de salida, Vales de entrada/Bonos de 

Recepción) se determinan las existencias actuales. 

En la gestión de existencias se compara el valor anterior (existencias actuales) con el 

punto de pedido definido para cada artículo y permite emitir una propuesta de compra 

por cada artículo cuyas existencias sean inferiores al punto de pedido. En cada caso, la cantidad a pedir estará definida por los siguientes parámetros: 

• Consumo anual 
• Plazo de entrega 
• Stock de seguridad 

según vimos en el capítulo sobre Gestión de Stocks. 

Esta gestión nos permite conocer: 

• La evolución del inmovilizado del almacén de repuestos 
• Analizar fallos de reaprovisionamiento; Faltas de materiales 
• Analizar consumos de repuestos por máquinas (Piezas, Importe) 
• Conocer la rotación de almacenes. 

Se suelen usar los siguientes ratios para el control de gestión: 

• % Repuestos/Gasto Total Mantenimiento 
• Inmovilizado en Repuestos/Valor Reposición Planta 
• Indice de Rotación IR= Consumo Anual/Existencias medias

CONTROL DE GESTIÓN ECONÓMICA

Es muy importante disponer de un seguimiento de los costes reales; su 

comparación con los presupuestados para cada cuenta de cargo y analizar las 

causas de las desviaciones. Al menos mensualmente se debe hacer este 

seguimiento con objeto de tomar medidas para evitar y corregir las desviaciones. 

La codificación de máquinas y actividades nos debe permitir tener clasificados los 

costes reales imputados según se presupuestaron: 

• Costes de Mantenimiento Correctivo 
• Costes de Mantenimiento Preventivo 
• Costes de Mantenimiento Predictivo (Preventivo condicional) 
• Costes de Mejoras Técnicas 
• Costes de Mano de Obra Propia 
• Costes de Mano de Obra Ajena 
• Costes de Materiales 
• Costes de Repuestos específicos 

La comparación con las respectivas masas presupuestadas constituyen uno de 

los elementos más importantes del cuadro de mando. 

Además de la distribución de los costes reales, desviaciones por tipos de 

mantenimiento y por concepto de costo, se utilizan los siguientes ratios de control:

• Costo Total Mantenimiento/ Producción 
• Costo Total Mantenimiento/Valor Reposición de la Planta (2-10%, s/tipos) 
• Costo Total Mantenimiento/Facturación (1 - 9,8% s/tipos) 
• Costo Total Mantenimiento/Beneficios (61,8 - 87'5% s/tipos) 
• Costo Medio por Averías 
• Costo Medio por Tipos de Equipos 

ANÁLISIS DE AVERÍAS

Finalmente, el análisis técnico de las averías producidas es una de las fases más 

importantes de la gestión del servicio de Mantenimiento. Sin ella, el servicio se 

justifica limitándose a devolver los equipos a su estado de buen funcionamiento. Se trata de una cultura muy generalizada con la que hay que acabar. De ahí le viene la importancia a esta fase de la Gestión: 

Se trata de no conformarse con mantener las máquinas funcionando, sino que hay que buscar la mejora continua: mejorar la fiabilidad, aumentar la disponibilidad y reducir los costos de mantenimiento. 

Es la fase de reflexión sobre los resultados del sistema y en la que han de participar todas las entidades que forman el servicio de mantenimiento, aportando su contribución. 

 ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE EQUIPOS

La teoría de la fiabilidad es el conjunto de teorías y métodos matemáticos y estadísticos, procedimientos y prácticas operativas que, mediante el estudio de las leyes de ocurrencia de fallos, están dirigidos a resolver problemas de previsión, estimación y optimización de la probabilidad de supervivencia, duración de vida media y porcentaje de tiempo de buen funcionamiento de un sistema. 

Tiene sus orígenes en la aeronáutica (seguridad de funcionamiento). Un paso 

significativo se dió en Alemania cuando se trabajó con el misil V1. Von Braun 

consideraba erróneamente que en una cadena de componentes, cuyo buen 

funcionamiento era esencial para el correcto funcionamiento del conjunto, la probabilidad de fracaso dependía exclusivamente del funcionamiento del componente más débil. Erich Pieruschka (matemático del equipo) dió vida a la fórmula de la fiabilidad del sistema a 

partir de la fiabilidad de los componentes, que permite afirmar que la fiabilidad del 

conjunto es siempre inferior a la de sus componentes individuales. 

Posteriormente en el sector militar en EEUU, para garantizar el funcionamiento de 

sistemas electrónicos y finalmente en el industrial, para garantizar la calidad de los 

productos y eliminar riesgos de pérdidas valiosas, dieron el impulso definitivo para su paulatina implantación en otros campos. 

DEFINICIONES BÁSICAS

• Fallo: Es toda alteración o interrupción en el cumplimiento de la función requerida. 

• Fiabilidad (de un elemento): Es la probabilidad de que funcione sin fallos durante un tiempo (t) determinado, en unas condiciones ambientales dadas. 

• Mantenibilidad: Es la probabilidad de que, después del fallo, sea reparado en un tiempo dado. 

• Disponibilidad: Es la probabilidad de que esté en estado de funcionar (ni averiado ni en revisión) en un tiempo dado. 

Si adoptamos, para simplificar, que el esquema de vida de una máquina consiste en una alternancia de "tiempos de buen funcionamiento" (TBF) y "tiempos de averías" (TA): 

en los que cada segmento tiene los siguientes significados: 

 

TBF: Tiempo entre fallos 

TA: Tiempo de parada 

TTR: Tiempo de reparación 

TO: Tiempo de operación 

n : Número de fallos en el periodo considerado 

podemos definir los siguientes parámetros como medidas características de dichas probabilidades: 

El esquema siguiente es un resumen de los parámetros que caracterizan la vida de los equipos:

Análisis de la función tasa de fallos

Tiene la dimensión inversa de un tiempo, por lo que puede interpretarse como "Número de fallos en la unidad de tiempo". 

-Al representarla gráficamente para una población homogénea de componentes, a 

medida que crece su edad t.

resulta ser la llamada curva de la bañera, en la que se distinguen claramente tres períodos: 

A: Período de Mortalidad Infantil 

. Fallos de rodaje, ajuste o montaje 

. La tasa de fallos es decreciente 

. Propio de componentes de Tecnología Mecánica. 

B: .Período de Fallos por azar (o aleatorios)  

.Tasa de fallos constante 

.Propio de materiales de Tecnología eléctrica/electrónica.

 C:Período de Fallos por Desgaste ó Vejez . Tasa de fallos creciente. Propio de materiales de Tecnología mecánica ó electromecánica (desgaste progresivo). 

SISTEMAS COMPLEJOS. MÉTODO DEL ÁRBOL DE FALLOS

Normalmente, en los equipos, los componentes forman un sistema complejo que en parte son subsistemas en serie y en parte subsistemas en paralelo. 

De los diversos métodos existentes para estudiar la fiabilidad de sistemas complejos el que mejor se adapta a un tratamiento informático es el MÉTODO 

DEL ÁRBOL DE FALLOS. 

Consiste en descomponer, escalonadamente, la ocurrencia de un suceso en un sistema lógico secuencial integrado por unidades (elementos) operativos independientes, hasta alcanzar los sucesos tomados como iniciales (primarios). Cada unidad queda identificada por su denominación y la función (operación-fallo) que se espera de ella. 

 Los estados en que pueden encontrarse las unidades son dos: Operativo-Fallo. 

 A partir del suceso en estudio se responde a la pregunta:

Se utilizan símbolos, con el siguiente significado 

Se comienza eligiendo el suceso final objeto del análisis. A partir de aquí se van 

determinando los sucesos previos inmediatos que, por combinación lógica , pueden ser su causa . El proceso se repite hasta llegar a un nivel de sucesos básicos que no requieren mayor análisis. 

Una vez desarrollado para cada suceso preestablecido, es posible determinar 

cualitativa y cuantitativamente la fiabilidad del sistema. 

El análisis cualitativo permite determinar los sucesos (fallos mínimos) que deban presentarse (condición necesaria y suficiente) para que ocurra el suceso principal. 

El análisis cuantitativo (mediante el álgebra de Boole) determina la fiabilidad del sistema 

si se conocen la de los distintos elementos o sucesos primarios. 

Ejemplo: Fallos de una linterna eléctrica de mano para que no funcione

Primera parte haga clic aqui 

Fuente : Extracto sacado del libro TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO Industrial - Juan Díaz Navarro

Revisado y publicado por : Maicol Marín Criollo